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电子商务的叫做销售仓，拿来等着卖货，不是走过场;第三是退换货物流和“货损成本”，这部分占到3%;第四是电话呼叫中心，每个订单的电话成本是1%;第五是机房、服务器的成本占到了5%;第六是人员费用成本占到了10%;第七是购买流量成本(花钱购买广告，吸引点击等)最少占到10%;第八是包装成本，最少1%;第九是货到付款方式的手续费2%，也就是代收货款的物流公司，需要收取一定的费用。雷军让他干电商出生于1974年的毕胜，20多岁时就担任了李彦宏的助理和百度的市场总监。2011年4月，中概股在美国集体遭遇诚信危机，6月份，又发生了支付宝股权事件，这让美国投资机构担心中国互联网公司的VIE架构可能存在问题，美国投资机构纷纷收紧投资。毕胜以前也是这么想的，认为只要规模做得足够大，物流成本、仓储成本、市场成本都可以得到平摊，留下一定的利润空间。

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他是百度早期高管，在商场上朋友众多，大家都愿意给他面子。 2009年5月，毕胜先发了一个内测版卖鞋，起名叫乐淘族，上线一周，收入就超过玩具。

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一个企业领导人为何要自毁长城?“我不想传递很多假大空的东西，我想传递一些比较真实的东西。业内认为，现实有力地驳斥了毕胜，他的观点也随之应者寥寥。

雷军对他说，你看看陈年的激情。毕胜原以为财务自由就是心灵自由，后来发现不是这样，人一旦失去目标，越是生活空虚，内心的紧迫感越强，人也越痛苦，“出来之后的一年半，是最痛苦的一年半。

”重新再出发的毕胜，这一次能走出这个怪圈吗?document.writeln('关注创业、电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。在乐淘的示范作用下，国内很快冒出了十多家鞋类垂直电商，每家都号称国内最大。

相比于代销品牌30%的毛利，自有品牌的毛利可以达到60%-70%。从卖玩具到卖鞋在雷军和毕胜看来，中国适龄儿童有三个亿，这个市场大得可怕。”毕胜的办公室隔壁，曾经有个很大的供应商，他磨了7个月也没有结果。然后大家看到在互联网上卖货的，在我这卖的奥康，在我这卖的耐克，他们赚钱了，因为他只做商务。

毕胜说，他曾一度抑郁，后来开始戒烟、跑步，还和李宁公司前CEO张志勇一起投资修建了北京朝阳公园5公里的塑胶跑道。”而小公司“人家管不了我，养不起我”，在毕胜看来，他已经不适合上班有老板了。

乐淘网一开始卖的玩具比较杂，质量也参差不齐，客户满意度不高，退换货造成的运营费用也不少。在毕胜看来，上述成本都是刚性成本，就算你当了业内老大，就算你流量成本降下来了，也还是亏。

两边的生意都很大……未来乐淘是向电子方向突围还是向商务方向突围呢?这个还没有定论，我还在思考。整个费用加起来超过了50%，而乐淘在市场竞争不激烈时，毛利率不过30%(已经是业内比较高的)，也就是要亏损20%以上;而在市场竞争激烈时，毛利率降到了17-18%，亏损超过了30%。

毕胜从一开始就坚持不采购，只代销，好处是没有库存，不占有巨量资金;坏处就是，对一个籍籍无名的小电商，不掏钱，鞋企也不愿意赊货。毕胜的好朋友陈年，更是怒斥“谁侮辱电商，谁就是侮辱我。鞋类电商的标准化很高，物流标准，拍照标准(服装拍照要找模特，试穿、各种搭配，鞋没这么复杂)，还不像服装和其他品类中间涉及那么多的环节(比如服装拍完了要修图，模特必须好看，否则影响售卖看等等)，仓储也会相对轻松，可流水化作业。后来对方看他实在可怜，就说看你挺诚心，先拿几百万尝试一下。

“垂直电商是骗局”毕胜想明白的第一个问题是：乐淘成不了京东。连商业计划书也没要，联创策源与雷军就投了毕胜200万美元，2008年5月，乐淘网上线了，主攻玩具市场。

 转型的结果是：2011年乐淘一天能卖4万双鞋子，2012年转型自有品牌后，一天只有几百单，半年后，乐淘就产生了几千万的库存。在毕胜看来，C2M(Customer-to-Manufactory，顾客到工厂)的模式是时候落地了。

但是你要讲电子商务，你给我讲24小时我一句没听懂。如果做衣服，肯定与凡客直接成为对手。