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目前大多知识付费产品解决焦虑感的方式是在前期做心理营销，上演让人觉得买了课自己就会变得更好、上演并且比别人强，所以焦虑感的解决是在产生购买行为这个瞬间释放的。第一，飞车移动端的大平台机会太少了，飞车大家转而去寻找线下的机会，于是有了消费升级、便利店、迷你KTV等投资标的。TG锛歛gkf0
这两个方向也是我目前比较认可的，狂奔克毒为什么呢?因为我觉得大多时候，市场中是不存在中间态的。文字和语音目前都已经非常成熟，无牌而视频的机会还有很多。而且充电宝是有规模效应的产品，车扔出使用场景和场所也都更多。TG锛歛gkf0这类的公司都是在这个上面做文章，高速公路给能提供知识产品化的人和焦虑的人搭建桥梁做一个工具。比如很早前的ofo、上演Mobike(最近Bluegogo的发展似乎不错，上演有机会的话我去找李刚同学取取经，相信会是一个很精彩的转型加后发制人的故事)，再比如去年接连拿到数轮融资的二手票务平台牛魔王。
KTV类产品是体验的极致化，飞车而充电宝类产品是刚需的极致化。但之后的90后、狂奔克毒95后、甚至00后，也许会让“中国人”变得不那么“勤俭节约”，而且是inagoodway。美国零售界的COSCO最近很火，无牌它主打的首先就是省、无牌其次是好，但缺点是位置太远，去那里不够快，另外沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位)，COSCO只有7000，例如它的牙膏品种不超过3种，选择不够多。
如果这种B2B做不了，车扔出那就退而求其次，至少让你的上游或者下游有一头是中小企业。快也不重要，高速公路因为采购非常有计划性。首先，上演B2B的中远期属性自古有之，上演人类贸易的历史超过千年，而凡是贸易，只要不是现货交易，就都是中远期的：我和你定了个协议，签了约，你过一个月以后给我提供服务，过一个月以后给我发货。 十个问题讲完，飞车最后再总结一下：这十个问题，对于交易型B2B是完全适用的，1、2、6、7、10适用于服务型B2B。
中远期属性还延伸出一个计划的问题，这也是B2B和B2C的另外一个区别：C基本上是没有计划性的，做消费者你不用考虑计划，所以今天上街发现有摩拜单车我骑了就走，双十一东西很便宜就买了很多原本不需要的东西。关于这一点我已经讲过很多次，但我在这还是要再次感谢马云。
2B也如此，因为B2B归根到底是商人对商人。所以，做B2B，一定要保证至少一头是长尾，如果两头都是长尾，那价值就更高了。传统上，货没卖出去之前，要囤货，但囤货就需要仓储，而且仓储时间越长，成本越高，要是冷库仓储，价格就更贵。第三，抓复购率，看是否重复使用。
一旦货的风险锁定，我就可以在另一端做中远期交易。哪些可以构建先发优势?多账户体系，客户分类分级，有了这些，你的客户才会对你产生粘性，很难被其他平台挖走。地推不可缺少，也不是只是中国特色，salesforce也要做地推。但同2C一样，你也需要在这四个字中做出取舍。
比如一些中小餐厅，它一个月只能用10桶油，就不会因为便宜就买20桶油。首先是采购交易量不同价格就不会一样，买100双鞋子和买10000双的价格不可能一样;其次是付款方式不一样价格也会不一样，现款现货和预付款和账期付款都有区别;提货地点不一样，价格也不一样;提货方式不一样，价格也不会一样。
当时我们觉得，撤了一个商人社区入口，把这个地方换成广告，一年能赚8000万到一个亿的收入，何乐而不为?可是马云发现了这个，半夜给我打电话，说卫哲，你想钱想疯了?你把这个(入口)去掉，是把我们的命根子都切掉了，这是我们的命根子啊，你不要以为这个东西不产生交易，不产生一分钱的收入就没用，你想过没有，哪有B2B企业天天来我们网站采购的?没有的，不可能的。但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
问题九：B2B供应链金融核心是基于“链”和“贷”，“判得准”“看得住”“卖得掉”要做B2B交易，就必须考虑金融。为了应对这个问题，我们就开发子母账户，具体用子母账户做什么?很简单，我们就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对信息的反馈情况等等。怎么办?我说你应该只选其中3家企业。一种是“供应链金融”。这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。SaaS服务对象有大企业和小企业两类，它们的需求不尽相同。
因为很多企业都是需要多人共同决定要不要使用服务。阿里巴巴的排名，就是商机分配、就是特权。
B2B不是一个做蛋糕的东西，你作为平台可以让你的蛋糕变大，但是整个行业并不因为有你的存在而变大。要解决这个问题，就要考虑两个报价方法：第一，把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去。
为什么呢?原来，当业务员使用阿里巴巴账户时，他可能因为不熟练使用方法而不经常操作使用阿里账户，没有发挥阿里账户的价值，但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”。问题四：B2B撮合交易的有意义和没意义本来线下有交易，搬到上线去，有意义吗?撮合交易的关键是搓完了第一把之后做什么。
但与决定做平台还是自营更重要的是，是要把客户利益放在第一。每年糖厂收甘蔗的季节都特别缺钱，但你不能把钱借给他，因为直接给他，他不去买甘蔗，而是去买房子股票怎么办。最早B2B的很多活下来的公司都是靠资讯或者工具收费的。撮合还分真撮合假撮合，严格的真撮合，是款、票从平台上走一遍。
到一个新市场，先做覆盖率。我们就是来帮助这些过剩行业加速去产能、去库存的。
但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字的需求是不一样的，这里没有标准答案。另外，价格、采购成本都是企业的核心机密，不能轻易让同行等知晓。
但如果我们做个B2B平台，能够把中小企业的需求聚集起来，那么我们也可以去以同样的价格包船，这就是我们让中小企业无限接近了沃尔玛包船的待遇。 嘉御基金创始人卫哲演讲时台下认真的场景总结五点本质讲完，我总结一句，这句话就是马云给阿里巴巴定的使命：让天下没有难做的生意。
中小企业不会在乎“协同”，夫妻老婆店也不需要用钉钉。做了平台，又觉得要维持三公原则，做了平台再做自营就是既做运动员又做裁判员，怕引起误会。它真的不能解放全人类，而只能在同行业，或者同一个地区内，让一部分企业跟着你先富起来。现在很多对供应链金融的理解是不对的，以为你买你卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环，而不是一条链。
第二种是做“货金融”。但是他天天来商人社区是有可能的，甚至是必须的啊。
很多B2B企业会对客户说，通过“去中间化让价格透明”这一点是做不到的，不存在这样的逻辑。这三个流都要算清楚，算清之后，就要单点突破，不要求三点都赚钱，而是要先在一个或两个点上获得利润。
这些都是2B的独特性，既然独特，就无法改变，互联网也不能改变它。这里要说一个“三把枪理论”。
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